Ventas vs. Marketing: La guerra invisible que frena el crecimiento en las empresas

Escrito por Juan Carlos Suttor, Director Comercial de SAGROS

Fue en julio 2022 que escribí un artículo acerca del eterno conflicto entre las áreas de Ventas y Marketing. Tal vez fue la primera vez que escribía sobre este tema y anunciaba que no sería la última y por eso estoy acá dándole un enfoque diferente. Muchos conocemos las diferencias que suelen existir entre las áreas de Ventas y Marketing, cuya consecuencia principal es que no aprovechemos el potencial de dos perfiles fundamentales para cualquier organización y no generamos sinergias.

Hoy, refiriéndome a la ciudad de Lima, donde resido, en los pasillos de los modernos edificios vidriados de San Isidro, en los dinámicos espacios de coworking de Barranco o en las salas de juntas de los grandes conglomerados de Ate y el Callao, se libra una batalla silenciosa pero costosa. No es una competencia contra agentes externos, sino un conflicto fratricida entre los dos pilares que deberían sostener el crecimiento de cualquier organización: el departamento de Ventas y el de Marketing.

A pesar de que ambos equipos comparten un destino común —la generación de ingresos—, la realidad operativa en el mercado peruano al menos, suele ser una coreografía de reproches. "Marketing nos envía contactos que no califican", dicen los vendedores. "Ventas no sabe cerrar el negociazo que le dimos", responden los creativos. Esta desconexión no es solo una anécdota de oficina; es una ineficiencia que puede reducir la retención de clientes y golpear directamente el margen de utilidad a fin de año.

Dos relojes, una sola oficina

El núcleo del conflicto es, en esencia, cronológico. El equipo de Ventas vive en el "ahora". Su mundo se reinicia cada mes bajo la presión asfixiante de una cuota que cumplir para llegar al bono o la comisión. Para un vendedor en Lima, el tiempo es un recurso que se agota entre el tráfico de la Javier Prado y las llamadas que terminan en un buzón. Su éxito se mide por el cierre inmediato.

Por el contrario, Marketing habita en el "mañana". Su labor es estratégica: posicionar la marca en la mente del consumidor, educar al mercado y construir una narrativa que facilite la venta futura. El problema surge cuando la urgencia del vendedor choca con la paciencia del estratega. Lo que para Marketing es una campaña exitosa de posicionamiento en redes sociales, para Ventas es una distracción que no ayuda a "mover la aguja" de los resultados de esta semana.

La crisis del "Lead": ¿Métrica de vanidad o realidad comercial?

Si existe un detonante para las hostilidades, es la definición de un prospecto calificado o lead. Históricamente, en muchas empresas, Marketing ha sido medido por el volumen. Hoy, sus indicadores de éxito suelen ser el alcance, los likes y el número de registros obtenidos en una campaña digital.

Sin embargo, para el vendedor que debe gestionar esa base de datos, el volumen suele ser el enemigo. Recibir 100 prospectos de baja calidad —personas que solo dieron clic por curiosidad o para participar en un sorteo— es una pérdida de tiempo operativa. Aquí nace la brecha de percepción: Marketing celebra el cumplimiento de sus metas de captación, mientras Ventas lamenta la falta de cierres reales. Esta desalineación de incentivos es el error de diseño organizacional más común en cualquier parte.

El fin de los silos: La era del "Smarketing"

Ante este panorama, las empresa más ágiles han comenzado a implementar lo que los expertos denominan desde hace tiempo Smarketing (Sales + Marketing). No se trata de una moda extranjera, sino de una necesidad de supervivencia en un mercado tan competitivo y sensible al precio como el nuestro. La integración requiere derribar la "Torre de Marfil" de los creativos y sacar a los vendedores de sus silos para crear un solo proceso de ingresos.

La solución para resolver este conflicto pasa por tres ejes fundamentales:

1. Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA): Un "pacto de caballeros" (y profesionales) donde ambos equipos definen qué es un prospecto de calidad y qué seguimiento mínimo debe recibir. 
2. KPIs Compartidos: Que una parte del bono de Marketing dependa de las ventas reales, y que Ventas tenga la responsabilidad de alimentar el CRM con información útil. 
3. Tecnología y Datos: El uso de herramientas digitales que permitan que Marketing vea qué sucede con sus campañas y que Ventas entienda qué le interesa realmente al cliente antes de llamarlo.

Conclusión:

La rivalidad entre Ventas y Marketing es un vestigio de una era donde los procesos eran lineales y el cliente no tenía información. Hoy, el consumidor es omnicanal y no distingue entre departamentos; solo percibe una experiencia de marca. Mientras las gerencias no logren que sus "cazadores" (ventas) y sus "arquitectos" (marketing) hablen el mismo idioma, seguirán dejando dinero sobre la mesa. La guerra terminó, pero solo para aquellos que entiendan que en la colaboración reside la verdadera ventaja competitiva del mercado local.